Samarbeid er god butikk

Den spanske klesprodusenten Ecoalf lager lekre, biologisk nedbrytbare vinterjakker av gamle fiskegarn. Dette har de gjort mulig ved å danne 18 fellesforetak (“joint-ventures”) med virksomheter over hele verden. På den måten organiserer de hele prosessen fra å samle inn fiskegarn og gjøre disse om til råvarer, til å produsere og distribuere de ferdige produktene til kundene. En slik kompleks prosess ville denne oppstartsbedriften neppe kunnet ta hånd om alene.

Ecoalf er langt fra alene om innovative sirkulære løsninger. Den franske bilprodusenten Renault markedsfører seg nå med følgende slagord: “Re-cycle, Re-use, Re-nault!“. De har ambisjoner om å redusere fotavtrykket sitt dramatisk, og har derfor inngått et partnerskap med Ellen MacArthur Foundation, som spesialiserer seg på sirkulærøkonomiske løsninger. Renault har investert i nye produksjonsfasiliteter for å bevege seg fra bruk og kast til gjenbruk, og de har utviklet helt nye enheter som arbeider med å høste inn og bearbeide brukte deler til gjenbruk.

 

På samme måte som Ecoalf, har Renault også laget fellesforetak med minst to selskap. Den ene partneren resirkulerer stål, og den andre er et resirkuleringsselskap som håndterer avfall. Det har Renault gjort blant annet for å få kunnskap om behovene som avfallsselskapet har, slik at de kan bygge dette inn i måten de designer og produserer bilene på. Renault arbeider også med leverandørene i et forsøk på å spre verdi langs ulike deler av verdikjeden for å gjøre det attraktivt for flere å samarbeide.

Denne typen innovasjonsprosjekter krever at man samarbeider med aktører som samtidig kan være ens konkurrenter

Disse to eksemplene illustrerer for det første at en overgang fra en lineær økonomi til en sirkulær økonomi krever samarbeid. For det andre viser de at en slik overgang krever investeringer i å tilpasse virksomheten til en sirkulær modell. Verken samarbeid eller risikofylte investeringer er kostnadsfrie, selv om den økonomiske oppsiden kan være stor for aktørene som lykkes med overgangen til en sirkulær forretningsmodell. Problemet med samarbeid er at det forutsetter at ulike aktører med ulike mål må gå sammen for å finne løsninger som skal gavne alle.

Samarbeid krever også som regel at man åpner opp forretningsmodellen og gir potensielle konkurrenter innsyn i interne prosesser. Ofte innebærer nemlig denne typen innovasjonsprosjekter nettopp at man samarbeider med aktører som samtidig kan være ens konkurrenter i andre markeder. Det er utopisk å tro at dette skal skje smertefritt uten stor bevissthet og innsats fra de involverte partene, all den tid noen som regel vil vinne mer på å samarbeide enn andre.

Sirkulære forretningsmodeller for grønn omstilling krever derfor innovasjon, kanskje også en form for åpen innovasjon. Det innebærer blant annet at man finner nye måter å samhandle på tvers av ulike forretningsmodeller – og på tvers av offentlige, private og frivillige virksomheter. Som vi ser har både Ecoalf og Renault gjort store forandringer i forretningsmodellene sine for å realisere gevinstene fra en sirkulær økonomi.

En forretningsmodell kan forstås som historien om hvordan en bedrift skaper, leverer og kaprer verdi gjennom å utnytte en forretningsmulighet. Hva er det da som kjennetegner sirkulære forretningsmodeller? La oss se nærmere på det, ved å belyse de tre delene av bedrifters forretningsmodeller. For det første dreier det seg om hvordan bedrifter skaper verdi, for det andre om hvordan de leverer verdi, og til sist hvordan de kaprer verdi.

Bedrifter skaper verdi ved å tilby produkter og tjenester som kunder er villige til å betale for, og en overgang til en sirkulær forretningsmodeller fordrer at bedrifter klarer å lage resirkulerte produkter som folk setter pris på. Videre må produktene designes og lages på en slik måte at de kan gjenbrukes og slik at det er lett å høste verdifulle ressurser fra utslitte produkter.

En sirkulær økonomi er i stor grad også en tjenesteøkonomi

En viktig dimensjon her er at produsentene i større grad blir tjenesteytere som kan tjene penger på å få produktene til å vare lenger, gjennom for eksempel oppgraderinger, og gjennom å tilby innsamling, reparasjon og redistribusjon av brukte produkter. En sirkulær økonomi er derfor i stor grad også en tjenesteøkonomi. Dette er godt illustrert ved Apples senere tilpasninger i forretningsmodellen til iPhone, hvor de både har ordninger for å samle telefonene inn igjen, og nye betalingsmodeller som gjør at du “abonnerer” på hele tiden å ha den nyeste telefonen, heller enn at du kjøper en ny hver gang du har lyst til det. Du går altså fra å kjøpe den nye iPhonen, til å betale for tilgang til den nyeste telefonen til enhver tid.

Slike endringer i måten bedrifter skaper verdi på, krever videre endringer i måten de leverer verdi gjennom produkter og tjenester på. Med levering sikter vi her til både design, produksjon, salg og distribusjon – i bunn og grunn alle ressurser og aktiviteter som skal til for å gå fra forretningsidé til å kunne tilby ferdig produkt eller tjeneste til kunden. En overgang til en sirkulær forretningsmodell vil kreve andre ressurser og at andre aktiviteter utføres, enn i den tradisjonelle, lineære forretningsmodellen. Noen av disse ressursene vil bedriften ha tilgang til selv, andre er de avhengige av samarbeidspartnere for å få tilgang til.

Ecoalf og Renault har som vi ser begge endret måten de leverer verdi på gjennom utstrakt samarbeid med andre, blant annet i å hente inn igjen brukte ressurser til gjenbruk. En sirkulær økonomi er derfor svært vanskelig – om ikke umulig – å innføre hvis vi ikke i større grad legger til rette for en samarbeidsøkonomi.

Den grønne omstillingen som økt sirkulasjon kan skape, må også være lønnsom

Dette bringer oss over i den tredje delen av forretningsmodellen: hvordan bedriften kaprer verdi. I tillegg til å skape og levere verdi, må bedrifter finne en måte å kapre en andel av denne verdien. Apples nye betalingsmodell for iPhone er nettopp et eksempel på en slik tilpasning. Sirkulasjonsøkonomien åpner for en rekke nye forretningsmuligheter langs hele den sirkulære verdikjeden. Men den grønne omstillingen som økt sirkulasjon kan skape, må også være lønnsom. Det hjelper ikke Renault at bilene deres holder lenger, eller at samarbeidspartnere samler inn og oppgraderer gamle biler og selger disse på annenhåndsmarkedet, hvis ikke Renault klarer å kapre en andel av denne verdien. Renault må også sørge for at de ikke er den eneste aktøren som tjener penger, mens leverandørene deres eller de som skal samle inn og resirkulere viktige ressurser, ikke klarer å leve av det. Det er altså hele forretningsmodellen – på tvers av organisatoriske grenser – som må være økonomisk hensiktsmessig.

Oppsummert kan vi derfor si at sirkulære forretningsmodeller krever endringer i måten bedrifter skaper, leverer og kaprer verdi på. Og som eksemplene illustrerer, er samarbeid viktig i alle delene av forretningsmodellen.

I Norge er CO2BIO et godt eksempel på en virksomhet som har lykkes med et slik samarbeid for å skape, levere og kapre verdi i en sirkulær, samarbeidende modell. Selskapet bruker CO2 til å lage fiskefôr ved å utnytte CO2 fanget av Statoil på Mongstad til å skape biomasse som er rik på viktige omega-3 fettsyrer. CO2-en blir gitt som næring til alger, og biomassen som produseres brukes i fiskefôr. Teknologien som gjør dette mulig har de utviklet i samarbeid med akademiske institusjoner, det offentlige og en rekke private aktører på tvers av ulike bransjer.

CO2BIO har på denne måten etablert en forretningsmodell som gir dem fordeler både oppstrøms og nedstrøms i verdikjeden. Oppstrøms får de gratis ressurser av et selskap som har overskudd av CO2 og behov for å kvitte seg med det, og nedstrøms får de betalt av kunder som trenger fiskefôr. I fremtiden kan det sågar tenkes at aktører som Statoil vil betale aktører for å bli kvitt CO2. CO2BIO sin forretningsmodell kan i så fall få en dobbel inntektsstruktur som kan bidra til lønnsom drift, samtidig som den fremmer bærekraft.

Oppsidene for de som klarer å finne nye samarbeidsmodeller er åpenbare

Sirkulærøkonomien har vind i seilene, men vi skal ikke forledes til å tro at sirkulærøkonomisk tenkning er et nytt fenomen. I Norge ble det innført pant på tomflasker allerede i 1902, og i 1931 begynte Glomma papp den første industrielle gjenvinningen av papp i Norge. Renault begynte på sin side å høste inn og gjenbruke brukte bildeler i produksjonen så tidlig som i 1949. Likevel har vi fremdeles en lang vei å gå før vi kan si at den sirkulære økonomien for alvor er realisert.

Oppsidene for de som klarer å finne nye samarbeidsmodeller er åpenbare. Men det er viktig å ikke undervurdere kostnadene og risikoen som er involvert, og hvor omfattende omstillingen vil kunne være for mange bedrifter. Her er det avgjørende at det offentlige legger til rette slik at samarbeid stimuleres. Dette dreier seg både om støtteordninger som Innovasjon Norge, og om næringsrettede forskningsprosjekter gjennom Norges Forskningsråd. Den sirkulære økonomien vil gå på tvers av organisatoriske grenser, på tvers av bransjer, og på tvers av sektorer – og for å lykkes med den omfattende omstillingen den vil innebære, må vi tenke at sirkelen er større enn den enkelte bedrift.

Artikkelforfatternes hjemmeside.