– Målstyring er dumt, dyrt og destruktivt

Det hevder Jan Ubøe, professor i matematikk ved Handelshøyskolen i Bergen (NHH).

Professoren har gjort seg til en talsmann for kvalitetsledelse fremfor målstyring. En ledelsesform som passet for det gamle industrisamfunnet, er ikke lenger effektivt i dagens moderne informasjonssamfunn, mener han.

I vårt samfunn går utviklingen mot stadig flere kunnskapsmedarbeider. Da må også måten samfunnet ledes på, avspeile denne virkeligheten. Målstyring fremmer verken samarbeid eller individets mulighet til å utmerke seg, ifølge professor Jan Ubøe. Målstyring er avleggs.

Alle snakker om resultatkrav og kvalitetssikring.

Han registrerer ikke desto mindre at kontrolltrangen innen spesielt offentlig sektor aldri har vært større enn nå. Vi ser det innen helse og sosialvesenet. Vi ser det innen skole og utdanning. Vi ser det i så godt som alle offentlige etater. Alle snakker om resultatkrav og kvalitetssikring, men overser det faktum at målstyring og kontroll fører til tidstyveri og konkurranse der effektivitet og samarbeid ville ha gitt langt bedre uttelling, i hvert fall ifølge professoren fra NHH.
– Når en gjennomsnittlig norsk lege bare bruker 43 prosent av tiden på pasienter, er det vanskelig å stikke hodet i sanden og mene at dette ikke er et problem, understreker han.

Stopper samfunnet

Trangen til kontroll og evaluering tapper samfunnet for store ressurser, ifølge Ubøe. Han refererer til internasjonale tall som viser at kunnskapsmedarbeidere bruker mellom 53 til 57 prosent av tiden på administrasjon. Tenk om dette kunne ha blitt frigitt til produktiv arbeid? Spør han retorisk.

En rapport som kom ut i forfjor, underbygger Ubøes påstander. Den viste at ett av fire årsverk i NAV går med til administrasjon og rapportskriving. Vågeng-utvalget foreslo derfor å flytte makt nedover i systemet, med mindre detaljstyring ovenfra.
– Målstyring får samfunnet til å stoppe opp. Det gir et stort tap i effektivitet fordi individer konkurrerer seg i mellom og ikke får bidratt med sine komparative fortrinn.

Også over det private næringslivet henger målstyring som et damoklessverd. Altfor mange bedriftsledere lever fortsatt i en annen tid. Det til tross for at flere av verdens fremste autoriteter på ledelse mener målstyring slett ikke gir ønsket effekt.

Målstyring handler om kontroll, å sikre at medarbeidere gjør jobben de er satt til å gjøre, at en når ønsket produksjonsmål og ikke minst at lønnsomheten til virksomheten øker. Målstyring har en enkel og besnærende logikk, erkjenner Jan Ubøe. Tankegangen er at høyere målsettinger må være bedre enn lavere målsettinger – og for å kunne måle fremgangen, må en kunne kvantifisere effekten.

Foregir handlekraft

– Problemet er bare at mange former for kvalitet ikke lar seg måle på en meningsfull måte. Når en virksomhet velger å måle likevel, kan resultatet bli helt feil, sier Ubøe. Han legger til at når en måler noe, er det bare dette som blir vektlagt. Helheten forsvinner ut av bildet – og med den forsvinner også kvalitet som mål i seg selv.
– Målstyring er lett å forholde seg til. Det gir ledere anledning til å vise handlekraft, men til syvende og sist fører denne handlekraften til et forverret resultat.

Et eksempel ved målstyring som ofte gir feil utslag, er bonusordningene til ledere. Ifølge Ubøe blir bonuser gitt av feil grunn, til feil folk og kan virke mot sin hensikt. Ofte er lederne som får de største bonusene, de som gjør størst skade på bedriften.

Tom Georg Olsen, grunnlegger og toppsjef i Miles, er enig med Ubøe. Han mener målstyring gir en illusjon av at ledere har kontroll. Når de når sine tallfestede mål, føler mange ledere at de gjør jobben sin.
– Men slik er det ikke, målstyring blir gjerne en erstatning for nærhet og tillit og tar fokuset bort fra kvalitet i produksjonen.

Lønnsomt

En av grunnene til at virkeligheten ikke treffer som antatt, er ifølge Olsen at markedet endrer seg raskere enn tidligere. Automatisering, robotisering, digitalisering, effektivisering og nye forretningsmodeller, krever større smidighet og endringsvilje i organisasjonen enn før.
– Det å sette budsjetter og mål langt frem i tid, gir mindre mening enn før. I en slik virkelighet blir målstyring faktisk hemmende.

Før Miles ble et konsern, var tittelen hans daglig tjener.

Han trekker frem et eksempel der en leder skal ansette ti konsulenter med høy kvalitet. Hvem har nådd målet – han som ansetter ti konsulenter med variable kvalifikasjoner? Eller hun som ansetter seks virkelig gode konsulenter?
– Kvantitative mål blir vektlagt mer enn kvalitet fordi de er enklere å måle, påpeker Olsen.

Som leder i en bedrift med høyt utdanningsnivå, er Tom Georg Olsen klar på at han ikke kan skryte av at han er mer intelligent eller har høyere utdanning enn sine medarbeidere.
– Når du ikke har disse «fortrinnene» som leder, medfører det at bedriften må ledes på enn annen måte enn da lederen var den som satt med kompetansen. I dag er lederens jobb å nyttiggjøre den kunnskapen som finnes i organisasjonen.

Derfor kaller Tom Georg Olsen seg ikke konsernsjef, men konserntjener. Før Miles ble et konsern, var tittelen hans daglig tjener. Miles, et IT-konsulentselskap med base i Bergen, har 130 ansatte og omsetter for rundt 170 millioner kroner. Selskapet er et bevis på at kvalitetsledelse, der medarbeiderne får ansvar, er lønnsomt. Siden oppstart i 2005 har Miles hatt tosifrede driftsmarginer hvert år.

Skaper intern konkurranse

Innen offentlig sektor fører målstyring til at hver avdeling blir opptatt av å rapportere best mulig for sin egen aktivitet og gjør prioriteringer med det for øyet. Professor Jan Ubøe peker på at en beslutning som er optimal for et enkelt ledd i kjeden, kan være direkte skadelig for de andre leddene. Forebyggende arbeid som ikke gir direkte uttelling, blir lagt til side, og en prioriterer kun det som gir uttelling her og nå.
Professoren fra NHH har holdt foredrag for kommunaldepartementet om nettopp målstyring kontra kvalitetsledelse, der ansvar og medbestemmelse flyttes nedover i organisasjonen. Talende nok forteller han om en ordfører som før foredraget kom med en appell om at kommunene måtte få ned kontrollhysteriet.

Det er tross alt våre medarbeidere som vet hvor skoen trykker.

Bjørn Fauchald, rådmann i Vestre Toten kommune, som er en kommune som har gitt ansatte økt tillit og mer ansvar, bekrefter at omorganiseringen har resultert i bedre effektivitet, høyere produktivitet og heving av kvaliteten på tjenestene. Ved å gå bort fra detaljstyring av ansatte, har Vestre Toten avdekket et innsparingspotensial på 40 årsverk. Til nå er 30 av disse årsverkene omsatt til annet arbeid som har kunnet forbedre tjenestene.
– Kommunen er medarbeiderdrevet. Det er tross alt våre medarbeidere som vet hvor skoen trykker. Utover forbedringene for kommunen, har fokuset på verdiskapning fremfor målstyring virket motiverende for våre medarbeidere, forteller Fauchald.
– Vi setter ansatte i fokus, og det stemmer ikke overens med målstyring.

Mindre detaljstyring

Ifølge Paul Chaffey (H), statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet, har regjeringen vært opptatt av å redusere detaljstyringen i det offentlige. Som eksempel viser han til styringen av fylkesmannsembetet. Tidligere bar tildelingsbrev fra regjeringen til fylkesmennene preg av romaner med gode mål og ønsker.
– Frem til i fjor ble det sendt tildelingsbrev fra hvert av departementene. Nå, fra 2016, sender vi felles, koordinerte brev til fylkesmannsembetene. Det er fortsatt mange styringsbrev, men fra 2014 til 2016 er antallet blitt redusert fra 1423 til 841, sier Chaffey til Agenda Magasin.

Den nye virkeligheten krever en mer tillitsbasert ledelsesutvikling.

Han peker på at regjeringen må kunne tydeliggjøre hva den skal levere på, men målene må være adekvate og den operative gjennomføringen opp til den enkelte organisasjonen eller enheten. Undersøkelse som regjeringen har fått gjennomført på hvordan departementene styrer, viser at omstruktureringen virker, at det skjer en utvikling i rett retning.
– Den nye virkeligheten krever en mer tillitsbasert ledelsesutvikling. Men det politiske presset er stort, særlig når det ikke går som det skal. Svaret blir ofte å legge på flere mål. Da er det viktig å stå imot og gi lederne handlingsrom.

Paul Chaffey mener det er et bredt politisk ønske om å redusere detaljstyringen, men diskusjonen går på hvordan en skal håndtere risikoen ved å delegere mer ansvar nedover. Utfordringen er å finne indikatorer som er anvendelige.

Fratar medarbeidere stolthet

– Vi har vært opptatt av å ha færre mål, men også av riktige mål, understreker Chaffey.

Han kjenner igjen diskusjonen om politikere som holder på sin makt, men han tror de fleste ser at det ikke er løsningen. Moderne ledelse, også på politisk nivå, handler om en mer tillitsbasert styringsmodell. Paul Chaffey påpeker at tillit står sterkt i Norge.

Bjarne Berg Wig er fagbokforfatter og faglærer, og regnes som en guru innen kvalitetsledelse. Han peker på at de direkte kostnadene ved målstyring og et veldig byråkratisk system, er én ting. Enda mer alvorlig – slik han ser det – er det at den fratar de ansatte sin stolthet.

Det er tungt å snu systemet.

– Målstyring er dumt, dyrt og destruktivt. Mennesker er skapt for å gjøre en god jobb. Istedenfor å detaljstyre, må det offentlige heller fremme en forbedringskultur, uttaler han.

Ifølge Bjarne Berg Wig finnes det enkelte kommuner – som Vestre Toten, Molde, Larvik og Oslo – som har kommet langt i en omlegging fra målstyring til kvalitetsledelse. Men han og professor Ubøe opplever at det generelt er liten endringsvilje i det offentlige.

Det er tungt å snu systemet, erkjenner begge. Men Jan Ubøe tror også det ligger en innebygd motsetning mot et skifte. For, som han sier, det sitter langt inne når ledere må sette sin egen stilling ut av spill.

Må se helheten

– For en politiker som har kjempet hele sitt politiske liv for å komme i posisjon til å bestemme, er det klart at han eller hun gjerne vil holde på kontrollen.

Derfor dominerer den fortsatt, mener Ubøe, oppfattelsen av at det er den politiske ledelsen som skal tenke, mens embetsverket lydig skal følge ordre. Men moderne ledelse dreier seg ikke om å tvinge vedtak nedover i hierarkiet. I det norske samfunnet sitter verken politikerne, departementene eller toppledelsen i en bedrift med en unik innsikt, bemerker Ubøe.

Det norske samfunnet er bygget på tillit mellom mennesker.

– Ledere og politikere må innse at de, som alle andre, har sine begrensninger. Kompetansen sitter i organisasjonen og hos medarbeiderne, men dette har ennå ikke fått konsekvenser for norsk virkelighetsoppfattelse.

– Ledere som jobber etter prinsippene i kvalitetsledelse, er mer rådgivere enn ledere som sitter på toppen og bestemmer alt. De ser helheten og jobber med hele prosessen fra bunn til topp, sier Ubøe.

Jan Ubøe mener at Norge, med sin likhetstanke, ligger godt an til å kunne nyttegjøre seg av prinsippene ved kvalitetsledelse. Det norske samfunnet er bygget på tillit mellom mennesker – og her ligger kimen til vårt kanskje største konkurransefortrinn, ifølge Ubøe.