Den usynlige maskinen

Elektrolysehallene i Øvre Årdal ble fullført i 1950. På den tiden bodde det cirka 2000 mennesker der. Tallet steg etter hvert til rundt 7000. Ringvirkningene av en slik industribedrift var og er enorme.

Også maskinene er enorme. Et aluminiumsverk er en gigant som både synes, høres, luktes og kjennes.

Det er 50 ganger mer enn i 1950.

Den gang produserte verket 30.000 tonn aluminium per år. Det er ikke så lett å finne gode tall på hvor mange som jobbet der da, men basert på bosettingen og teknologien de brukte, kan vi anslå at det var mellom 1200 og 1500 ansatte på verket den gangen.

Det betyr at denne hjørnesteinsbedriften i begynnelsen produserte 20–25 tonn aluminium per ansatt, per år. En stor prestasjon og av uvurderlig betydning for gjenoppbyggingen av landet etter krigen.

I dag har Hydro Årdal bare 520 ansatte. Har det gått så dårlig med verket? Nei da, disse menneskene produserer 204.000 tonn aluminium per år. Og ikke nok med det, de produserer også støperiprodukter og anoder til alle Hydros verk. Til sammen nærmere 640.000 tonn. Som om ikke det var nok, skjuler det seg også en forskningsavdeling i verdensklasse i disse tallene.

Men de fleste av oss spiller ikke i orkester.

Nå er det mange måter å måle produktivitetsvekst på. Men siden aluminiumsproduksjon er en så til de grader fysisk aktivitet, holder vi oss til tonn per ansatt. Dagens tall blir altså 1230 tonn med produserte varer per år per ansatt, give or take. Det er 50 ganger mer enn i 1950.

Da har vi ikke engang tatt med verdien av økt kvalitet, leveransesikkerhet, HMS og et enormt forbedret miljø og klima.

Det er en industriell revolusjon som har endret både arbeidslivet i Norge og lokalsamfunnet i Årdal. Produktivitetsvekst, kalles det. Og det er den hellige gralen for samfunn som ønsker vekst og velstand.

I litteraturen har omkvedet tradisjonelt vært at en slik radikal produktivitetsvekst som du nettopp leste om, kun er mulig i fysisk vareproduksjon. Der oppgaver kan deles opp og brytes ned, standardiseres og automatiseres.

Tjenesteproduksjon utvikler seg selvsagt også og blir bedre og mer effektiv. Men ikke i samme takt. Sa folk. «Et orkester blir ikke mere produktivt hvis de spiller en symfoni 50 ganger så hurtig, liksom». Og det er jo sant.

Bankene med sine Harry Potter-aktige marmorpalasser var overmodne for modernisering, tenker du sikkert.

Men de fleste av oss spiller ikke i orkester. Vi produserer andre typer tjenester. Denne spaltisten jobbet for eksempel i en stor norsk bank da vi for snart 20 år siden automatiserte lånesøknadsprosessen kundene måtte gjennom når de skulle kjøpe seg en bolig.

Slike prosjekter begynner med kartlegging. Vi fant enkelte typer søknader som var innom 13 par hender og tre telefakser før de ble innvilget eller avslått med en svargaranti på 14 dager. I dag får de aller fleste kunder svar med en gang. Og det er knapt en eneste bankfunksjonær som har kikket på søknaden din.

Det er ikke så lett å sammenligne aluminiumsproduksjon med en kredittvurderingsprosess, men jeg vil antyde at også sistnevnte har gått femtigangeren. Det er radikalt.

Men det er jo finans. Bankene med sine Harry Potter-aktige marmorpalasser var overmodne for modernisering, tenker du sikkert. Det samme kan ikke skje i forvaltning eller helse- og omsorg. Kan det ikke?

Hvis vi kan produsere mye mer og mye bedre ved å ta i bruk ny teknologi, skal vi selvsagt gjøre det.

Tenk om kunstig intelligens kan hjelpe for eksempel tilsynene våre med å, vel, gjennomføre mange flere tilsyn. Selve jobben. Tenk om Finanstilsynet, Medietilsynet eller Mattilsynet i framtida vil kunne gjennomføre 50 ganger flere tilsyn per år per ansatt? Eller tenk om vi kan øke produksjonen av helse og omsorgstjenester i kommunen 50 ganger per årsverk. Ved å bruke KI.

Ikke spør meg hvordan det skal skje eller om det er mulig. Jeg aner det ikke. Men jeg veit dette. Ingen som sto ved cellene i Årdal trodde i 1950 at barnebarna deres ville produsere 50 ganger så mye som dem da de begynte på verket. Og ingen som satt i cellekontorene i Den Gamle Banken trodde at den hellige bankloven om «Minst to par øyne på en lånesøknad», skulle erstattes av en datamaskin.

De nye maskinene kan du ikke se, lukte, høre eller kjenne vibrasjonene av slik som i Årdal. De er virtuelle, men like fullt helt reelle. Og de jobber døgnet rundt, uten pauser eller turnusordning.

Hvis vi kan produsere mye mer og mye bedre ved å ta i bruk ny teknologi, skal vi selvsagt gjøre det. Også om det gjør vondt der og da. Hvordan vi møter revolusjonen, er det som betyr noe. I banken min ble tusenvis av mennesker sagt opp. Det var måten banken hentet ut gevinsten på.

Banksjefen uttalte etterpå, riktignok beskyttet av at han hadde gått av som sjef, at han angret på akkurat det. Han burde brukt noen av etterlønn-milliardene på kompetanseheving av de folka han hadde, sa han til E24 fra pensjonisttilværelsen.

Vi skal lære av disse suksessene.

For det ble ikke færre ansatte av det. Ikke lenge etter nedbemanningene jobbet det like mange i banken som før. Andre folk. Yngre mennesker med høyere kompetanse og høyere lønn enn de som jobba der før.

Det var jo ikke som om det ikke ble påpekt av fagforeninger og andre mens prosessen pågikk. «Kompetansebytte» ble det kalt i den offentlige debatten. Men det kritiske er at motstanden ikke gikk på om prosessene skulle fornyes, men om måten det ble gjort på.

Et samfunn kan ikke, som banken min gjorde, bytte ut folka sine med nye folk. Vi må jobbe med og ta vare på de folka vi har. Hvis vi mener på ramme alvor at det er mangel på arbeidskraft som er problemet framover, skal vi ikke være redde for å automatisere prosesser, slik de gjorde i Årdal og slik banken min gjorde. Vi skal lære av disse suksessene.

Men vi skal lære av feilene også. Og bruke pengene på kompetanseheving av de som får oppgavene sine overtatt av både de synlige og de usynlige maskinene. Vi har behov for dem alle sammen.

(Først publisert i Dagsavisen.)