Minimal styring – en stor fiasko

LONDON: Flere tiår med privatisering, outsourcing og budsjettkutt i «effektivitetens» navn har hemmet mange styresmakters svar på COVID-19-krisen. Samtidig har vellykket respons fra andre styresmakter vist at investeringer i kjernevirksomheter i offentlig sektor gjør stor forskjell i vanskelige tider. Landene som har håndtert krisen på en god måte, er de der staten opprettholder et produktivt forhold til verdiskaperne i samfunnet ved å investere i livsviktig kompetanse og utforme kontrakter med privat sektor for å tjene offentlige interesser.

Styresmaktene i land fra USA og Storbritannia til Europa, Japan og Sør-Afrika investerer milliarder – i visse tilfeller trillioner – av dollar for å støtte opp under den nasjonale økonomien. Men hvis det er én ting vi har lært av finanskrisen i 2008, er det at kvalitet er minst like viktig som kvantitet. Hvis pengene havner i hendene på tomme, svake eller dårlig administrerte strukturer, vil de ha liten effekt og kan ganske enkelt bli sugd inn i finanssektoren. Det står altfor mange liv på spill til at vi kan gjenta tidligere feil.

Det er ikke overraskende at moralen blant ansatte i offentlig sektor har stupt de siste årene.

Dessverre har det rådende politiske budskapet i mange land det siste halve århundret vært at regjeringer ikke kan – og derfor ikke bør – regjere. Politikere, forretningsledere og forståsegpåere har lenge støttet seg til en administrasjonslære som kun ser på statiske effektivitetsmålinger for å rettferdiggjøre nedskjæring av utgifter, privatisering og outsourcing.

 

Problemet med outsourcing

Det har resultert i at styresmakter nå har færre muligheter til å respondere på krisen. Det kan være derfor noen nå klamrer seg desperat til det urealistiske håpet om teknologiske universalmidler som kunstig intelligens eller kontaktsporende apper. Én av følgene av de reduserte investeringene i offentlig kapasitet er tapet av institusjonell hukommelse (noe den britiske regjeringen har oppdaget) og økt avhengighet av private konsulentfirmaer, som har håvet inn milliarder. Det er ikke overraskende at moralen blant ansatte i offentlig sektor har stupt de siste årene.

Se på to av styresmaktenes viktigste ansvarsområder under COVID-19-krisen: folkehelsen og den digitale verden. Bare i 2018 outsourcet britiske myndigheter helsekontrakter verdt 9,2 milliarder britiske pund og ga aktører i privat sektor (deriblant firmaer med privat eierkapital) ansvaret for 84 prosent av sengeplassene i omsorgsboligene i landet. Om ikke det skulle være ille nok, har den britiske offentlige helse- og sykepleien NHS (National Health Service) måttet gjennomføre budsjettkutt på 1 milliard britiske pund.

Vietnams vellykkede tilnærmingsmåte til COVID-19 utgjør en slående kontrast til myndighetens respons i USA og Storbritannia.

Det er ikke outsourcingen i seg selv som er problemet. Det er imidlertid et åpenbart problem at livsviktige statlige virksomheter outsources, særlig når de påfølgende «partnerskapene» mellom det offentlige og private ikke er utformet for å tjene offentlige interesser. Noen styresmakter har vært så ivrige med outsourcing at de har undergravd sin egen evne til å strukturere outsourcingkontrakter. Amerikanske myndigheter er nå, etter 12 års innsats for å anspore privat sektor til å utvikle billige ventilatorer, i ferd med å lære at outsourcing ikke er en driftssikker metode for å sikre seg tilgang til medisinsk utstyr i en krisesituasjon.

 

Suksesshistorier å lære av

Vietnams vellykkede tilnærmingsmåte til COVID-19 utgjør en slående kontrast til myndighetens respons i USA og Storbritannia. Vietnamesiske myndigheter klarte blant annet å skaffe billig testutstyr svært raskt fordi landet allerede hadde kapasitet til å mobilisere akademia, hæren, privat sektor og det sivile samfunnet til å samle seg om et felles mål. Myndighetene nøyde seg ikke med å outsource så å si uten å stille spørsmål, men brukte finansiering og fremskaffelse av offentlig forskning og utvikling til å drive nyskapende arbeid. Det påfølgende samarbeidet mellom det offentlige og det private gjorde det mulig å kommersialisere testutstyr raskt, og nå eksporterer landet slikt utstyr til Europa og andre deler av verden.

New Zealand er en annen suksesshistorie, og det er ingen tilfeldighet. Landet innførte også outsourcingmantraet i 1980-årene, men New Zealands myndigheter endret kurs og gikk over til en «tjenende innstilling» og «omsorgsetikk» i alle offentlige tjenester og ble det første landet i verden som innførte et velferdsbudsjett. Ut fra dette synet på offentlig forvaltning har styresmaktenes innstilling til den nåværende krisen vært «først helse, så økonomi». Landet har ikke forsøkt å oppnå flokkimmunitet, men gikk tidlig inn for å hindre smitte.

Vi har mye å lære av å se på kontrastene mellom USA og Storbritannia på den ene siden og Vietnam, Sør-Korea og New Zealand på den andre.

Vi kan dra lignende lærdom fra felt som data og digital teknologi, områder der styresmaktene har opptrådt svært forskjellig.  I Pakistan kunne innbyggerne søke direkte om kriseoverføringer av penger (noe som ble gjort tilgjengelig for så imponerende mange som 12 million husstander) fra mobiltelefonen. Italienerne, derimot, måtte skrive ut selvevalueringer for å bevise at de følger lockdownreglene.

Sørasiatiske myndigheter har naturligvis også hatt nytte av den institusjonelle hukommelsen som de bygde opp under SARS-epidemien i 2002 og 2003, som også endret folks holdninger til personvern. Men mange av disse landene har også investert i egen kjernedatakapasitet, og det har vært ekstra effektivt når man skulle legge til rette for desentralisert handling. Sør-Korea innførte for eksempel aggressiv høyteknologisk sporing og publiserte sanntidsdata for maskebeholdninger og beliggenheten til apoteker slik at både nyetableringer og vanlige borgere kunne skape ekstratjenester for å sikre tryggere og mer effektiv distribusjon.

 

En lekse å lære

Vi har mye å lære av å se på kontrastene mellom USA og Storbritannia på den ene siden og Vietnam, Sør-Korea og New Zealand på den andre. Styresmakter bør ikke nøye seg med en rolle der de skal ordne opp i sviktende markeder og outsource tjenester, men investere i egen livsviktig kapasitet. Pandemien har blottlagt behovet for mer statlig produktiv kapasitet, myndighetenes evne til å skaffe det som trengs, symbiotisk samarbeid mellom det offentlige og det private, digital infrastruktur og tydelige regler for personvern og sikkerhet.

En slik oppdragsstyrt tilnærming til offentlig administrasjon må ikke forveksles med et hierarkisk system der alle beslutninger tas på toppen. Vi må se på det som den beste metoden for å sørge for dynamikk ved å drive frem fruktbare forhold mellom innovatører og utnytte verdien av fordelt intelligens. Styresmakter som for lengst har overlatt pliktene sine til privat sektor, er nødt til å ta igjen det tapte, og da vil de bli nødt til å revurdere opphavsrettsregimer og sin egen holdning til forskning og utvikling, offentlige investeringer og anskaffelser i mer generell forstand.

Hvorfor skal ikke en billig ventilator som er blitt godkjent i Japan kunne bli akseptert helt uten videre av andre land?

For å bruke et eksempel fra virkeligheten: Hvorfor skal ikke en billig ventilator som er blitt godkjent i Japan kunne bli akseptert helt uten videre av andre land? Det er åpenbart at vi i tillegg til en ny rolle for nasjonale myndigheter trenger en internasjonal utvekslingssentral for løsninger ledet av vanlige borgere.

Manglende valgmuligheter begrenser den offentlige sektorens handlingsrom drastisk i en hvilken som helst krise, enten den måtte være økonomisk, helserelatert eller klimarelatert. Etter mange år med en skakkjørt styringsmodell beklager ganske sikkert makthavere over hele verden mangelen på intern ekspertise og ressurser til å mønstre de digitale verktøyene som trengs for å redde liv. Det viser seg at effektiv ledelse ikke er noe man kan trylle frem som man ønsker.

Project Syndicate, 2020. www.project-syndicate.org.

Oversatt av Lene Stokseth